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  项目目标是团队一起努力的方向，是六西格玛期望达到的效果。组织需要在参考自己历史最优数据和竞争对手的目标之后，确定自己的项目目标。制定目标看似是一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握SMART原则。

  第一、项目目标必须具体。比如，“降低库存量”就不是一个具体的目标，没有指出是什么类型的库存，如是在制品、原材料还是产成品，不一样的库存成因是不同的，不能一概而论。

  第二、项目目标必须可以测量，能够量化。有的项目目标可能非常容易量化，有的就很难，如顾客满意本身就是一个难以量化的指标，但是现在一般都会采用问卷调查和统计分析工具把它量化出来。项目目标不能量化，就难以考核目标是否达成。

  第三、项目提出的指标必须是可行的。是通过项目组的努力能够达到的，项目目标既要有挑战性，又要有可行性。一般在制定目标时，要考虑历史上的本流程的最佳水平以及与同行最佳水平比较的结果。

  第四、项目的目标必须与企业的战略相联系。与战略的大方向保持一致或者能够支持企业战略目标的实现。

  第五、项目目标的实现要给出时间节点。如果总目标下有分目标，也要给出分目标实现的具体时间节点。

  ISO/TR10014《质量经济性指南》给出了质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。而这恰恰是六西格玛管理的根本原则和核心特征（见图3－7）。

  降低资源成本是六西格玛管理的一个重要原则。六西格玛追求零缺陷，其最终目的是降低风险，一方面能够降低顾客购买产品或服务的风险，另一方面也降低产品或服务提供者的风险。换言之，应用六西格玛来降低风险意味着绩效的提高，如质量、能力、周期时间、库存以及其他关键因素。这样，客观上降低了企业为纠正缺陷和防范风险所需的成本，从而实现了真正意义上的低资源成本。

  每个六西格玛项目应能为企业带来合理的回报，特别是经济效益的回报。因此，在项目界定阶段，就需要对六西格玛项目能否为企业带来财务收益进行预估。

  从增加收益方面看，实施六西格玛管理对顾客而言，可以减少费用、改进适用性；对企业而言，可以提高利润和市场占有率。实现途径如下：

  1）开发新的、特有的产品和服务，或改进现有的产品和服务，并缩短进入市场所需的时间。

  2）开拓现有产品或服务的市场，提高满意度和忠诚度，赢得信誉，增加市场份额。

  下面列出了在缩短周期时间、加快以及提高准时交付率方面所增加收益的计算方法：

  从降低成本方面看，实施六西格玛管理对顾客而言，可以减少购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，能够更好的降低产品生命周期全过程的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险。实现途径如下：

  1）降低符合性成本：重新设计以获得更高的过程能力，提高现行过程能力和提高技能等。

  2）降低非符合性成本：减少浪费，减少废品和返工返修，减少停工损失，减少超支，减少污染和顾客退货等。

  由于投资可以获得升值，因此财务理论认为货币有时间价值。货币时间价值是财务决策理论的基础，对应于今天可用的一定金额的钱就视为“现值”（presentvalue，PV)，在未来可收回或可支付的一定金额就视为“终值”（future value，FV)。

  六西格玛管理能大大的提升企业经济效益，实际上六西格玛项目也是“投资”，当然也有“回报”，即“终值与现值的差额”。

  评价六西格玛项目的成本和收益时，成本和收益通常是以现金流的方式产生的，而不是一下子全部出现。一般，现金流不是均匀的，每次现金流的金额可能都不相等。净现值是指将投资项目在有效期内或寿命期内的净现金流量按一定的折现率全部折算到零期的累计现值之和，其表达式为：

  如果净现值大于零，六西格玛项目在经济上是可行的。净现值越大，六西格玛项目的回报就越大。净现值小于零，则该项目的经济性不好，不可行。

  内部收益率是考虑货币的时间价值的财务分析评价方法，它是依照方案的现金流量计算出的方案本身的投资报酬率，是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的贴现率，或者是说使投资方案净现值为零的贴现率。

  质量成本的概念是20世纪50年代由美国质量管理专家朱兰、费根堡姆等人首先提出的。其定义是：为了确认和保证和保证满意的质量而发生的费用和未达到满意的质量所造成的损失。它是公司制作总成本的一个组成部分。

  1）预防成本，指为了预防故障所支付的费用。一般来说包括质量策划费用、过程控制费用、顾客调查费用、产品设计评审和鉴定费用、体系研究和管理费用、供应商评价费用、培训费用和其他预防费用。

  2）鉴定成本，指为评定质量发展要求是否被满足而做试验、检验和检查所支付的费用。一般来说包括检验和试验费用、计量服务费用、质量审核费用和其他鉴定费用。

  3）内部故障（损失）成本，指产品在交付前，不能够满足质量发展要求所造成的损失。一般来说包括报废损失、返工返修损失、降级损失、停工损失、质量事故处理费用、纠正措施费用和其他内部故障费用。

  4）外部故障（损失）成本，指产品在交付后，不能够满足质量发展要求所造成的损失。一般来说包括产品售后服务及保修费用、顾客投诉处理费用、产品责任费用等外部故障费用。

  传统的质量成本在故障成本方面的收集范围过窄，而且忽视了三个方面的“隐藏成本”：一是工作和过程质量（特别是非生产过程的工作和过程质量）故障损失；二是尽管生产的是合格产品但过程效率低带来的损失，这种低效率来自过大的资源消耗和非增值的过程步骤等；三是由于不良质量而导致的销售损失，包括因质量上的问题以及产能不足而导致的顾客流失损失等。

  这导致了人们对故障成本的过低估计，以至于认为在低于100%合格水平的某处存在一个“适宜的质量成本”。当我们将三个方面的“隐藏成本”分别加入内部、外部故障成本后，能得出如图3—8所示的现代质量成本模型。

  组织在推行质量成本管理的初期，注重通过增加预防和鉴定成本来降低内外部故障成本，随着质量水平和经营管理成熟度的提升，将着力于通过增加预防成本以降低鉴定成本和故障成本。完美无缺无疑是我们的向往，从长远和总体的角度看，质量水平越高，其质量成本越低，即所谓“质量是免费的”。

  质量成本根据其性质又可分为符合性成本（cost of conformity）和非符合性成本（cost of unconformity）。符合性成本是指在现行过程无故障情况下完成所有顾客需求所支付的费用；非符合性成本是指由于现行过程的故障而造成的损失。符合性成本包括预防成本和鉴定成本（预先检验预防部分）；非符合性成本包括鉴定成本（查明故障原因部分）和故障成本（内部+外部）。

  六西格玛管理要求降低经营资源成本，因而要降低非符合性成本和符合性成本。非符合性成本是不增值的，而符合性成本由增值和不增值两个部分所组成。要通过有效的手段，找出不增值的部分加以改进，即消灭所谓的隐蔽工厂，以此来降低成本。于是人们又构筑了不良质量成本的概念（见表3--6），即：

  这一概念已经广泛地用于六西格玛管理，是指由于质量不良而造成的成本损失，或是说由于我们没“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。

  我们已经讨论过这样的问题：六西格玛值得推行吗?问题的反面是：假定不推行六西格玛，代价如何？维持现状，不作改进的成本又如何？对组织而言，维持现状或许是正确的选择。但组织应该先比较维持现状的成本与改进现状的成本，才能做出正确的决定。因此，即使是符合性成本，也应该认真加以研究，探索改进的空间。我们该同时考虑对效率（efficiency）和有效性（effectiveness）的改进。

  不良质量成本的观念将有利于我们挑选或者界定六西格玛项目，因为在成本节省方面是否有潜力是选择项目的重要考虑事项之一。在项目初期进行不良质量成本的测算，可当作项目选择的依据，更有助于明确项目改进的方向，同时，也为项目总结时评估项目财务效益奠定基础。如果项目团队可以依据各项目的不良质量成本金额大小制作排列图，然后制定改进的优先顺序，那将是十分有效的，当然要花很大的工夫。

  一般说来，六西格玛项目不会完全按照预期的那样顺顺利利地进行，一些意外情况的发生会给项目带来非常大的影响，甚至会导致项目的失败。这就需要提前识别风险并有效管理风险。因此，需要对项目进行风险分析并在此基础上制定风险管理计划。风险管理计划的制定可以参照风险识别、风险评估、风险管理三个步骤完成。

  一般地，项目风险来源于两个方面：一是项目本身；二是项目外部，如企业战略的调整、行业政策的变化等。团队能够应用头脑风暴法从以上两个方面去识别项目风险。

  团队对于已经识别的风险做评估，评估每项风险对项目威胁的大小，针对可能对项目造成较大威胁的风险制定预防及应急计划，进行风险管理。一般对风险的评估从三个方面做：风险发生后果的严重性、风险发生的概率、及时有效地发现风险的难易程度（见表3—7）。

  总体威胁决定风险管理的优先顺序。对于总体威胁中等及总体威胁大的，要制定风险预防计划。

  主要从三个方面来考虑制定风险预防计划，包括预防措施、应急措施、风险发生的临界定义，最好指定一名风险负责人（见表3-8）。

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